Motorola arendas 80’ndate keskel välja süstemaatilise metoodika varieeruvuse vähendamiseks ja ohjamiseks. Sisuliselt parendati juba läbimurde teinud terviklikku kvaliteedijuhtimise filosoofiat. Omalt poolt pandi juurde standardiseeritud väljaõppe ning viidi märksa konkreetsemaks J.Jurani idee, et kvaliteediprobleeme lahendatakse sammhaaval projektide raames.
Standardiseeritud väljaõpe
- Sertifitseeritud mustvöö tööhoos
Sõltuvalt rollist, mida inimene pidi hakkama parendusprotsessis täitma, pidi ta läbima koolituse. Terviklikku programmi kõigile õpetada ei suudeta. Esiteks on seda väga palju ning kõigi inimeste koolitamiseks pole aega. Teiseks õpetatakse tervikprogrammis tehnikaid ja metoodikaid, mida 95% probleemide lahendamiseks vaja pole.
Miks nimetati erineva taseme oskajaid võitluskunstide vööde süsteemi järgi? Paljuski puhtalt sellepärast, et asi vägevamalt kõlaks. Nii veider kui see ka ei tundu, kõlav nimi aitab seda töötajate hulgas märksa paremini “maha müüa”. Inimesed tahavad pigem saada mustaks vööks kui andmeanalüüsil põhineva parendusmeeskonna juhiks.
Igatahes jaotati kogu seltskond 4 suurde gruppi: kollased vööd, rohelised vööd, mustad vööd ning meister mustvööd. Kirjutan põgusalt, mis tüüpidega tegemist on ja mis neil omavahel vahet on.
Kollased vööd
Kollased vööd on kõige madalam aste ametlikus Six Sigma väljaõppe süsteemis. Ma olen kohanud ka terminit valge vöö, vist oli U.S. Maaväes, kuid sellega viidati inimesele, kes on läbinud sisseelamiskoolituse. Tagasi kollase vöö juurde.
Kollasel vööl on baasväljaõppe ning suudab ka ise väiksemaid probleeme lahendada. Samas puudub tal meeskond ning ta ei vastuta ühegi projekti läbiviimise eest.
Roheline vöö
Paljudes organisatsioonides kollaseid vöösid ei õpetatagi ning roheline vöö on n.ö. esimene tase.
Nad on DMAIC meeskonna töömesilased. Nemad koguvad informatsiooni ja teevad enamuse katseid. Aeg-ajalt juhivad ka väiksemaid parendusprojekte.
Eestis tänasel päeval kollaseid vöösid keegi õpeta, rohelist vööd õpetab TJO Konsultatsioonid.
Must vöö
Sertifitseeritud spetsialistid, DMAIC projektijuhid, mentorid ning muudatuste agendid. Kõlab seksikalt ja ongi.
Nad ei tegele parendusprojektidega täistööajal – nad teevad oma projekti ära ning naasevad oma põhitööle. Projektidega liitutakse vastavalt vajadusele. Üldine ootus on, et nende juhitav projekt säästaks organisatsioonile kuni 100 000 $. Reaalsuse on hinnatud Ameerikas ühe musta vöö projekti keskmiseks kulude säästuks 260 000 $.
Lisaks projektijuhtimisele on nende kohustuseks ka kõikide osapoolte kaasamine ning vajaliku koolituse korraldamine.
Meister mustvöö
Meister mustvööst rohkem tasemeid ei ole. Erinevalt mustadest vöödest tegelevad nemad ainult Six Sigma projektidega, mingeid lisaülesandeid neil ei ole. Mida nad siis teevad?
Nemad on need tüübid, kes peavad jälgima, et muudatused toimivad ka siis, kui mustad vööd on projekti lõpetanud. Samamoodi on nende ülesanne hinnata projektide kasutatavust muudes protsessiosades ning nii öelda “lessons learned” levitamise eest.
Mis selle teadmisega peale hakata?
Indiviidina saad sa selle järgi omaenda arenguteed planeerida – kuhu sa tahaksid oma kvaliteedijuhtimise arengus välja jõuda. Vööde süsteem on üle maailma teada ning piisab kui mainid, et oled must või roheline vöö ning kõik teavad milleks sa suuteline peaksid olema.
Teine aspekt puudutab oma arengus ka kõige algelisemat organisatsiooni. Mõeldes ISO9001 punktile 6.2., siis seal öeldakse, et pead kindlaks tegema oma töötajate pädevuse. Ei pea ilmtingimata olema überkalli Six Sigma koolitustega rahvas, kuid sul peaks olema siiski piisav pädevus, et täita võtmerolle. Võtmerollid on:
- Generalist, kes suudab läbimurdeid laiendada;
- Parendusprojektide juht, kes suudab läbimurdeid tekitada;
- Töömesilasi, kes saavad toimuvast aru ning suudavad projektijuhile mingit reaalset abi osutada.
Ei pea olema ülikeerulise väljaõppega inimesed. Generalist otsi kogenud kvaliteedispetsialistide seast. Projektijuhtidele õpeta 7 klassikalist kvaliteedijuhtimise tööriista ning luba neil katsetada ja eksida. Praktiliselt kogu ülejäänud meeskonnale tutvusta PDCA või DMAIC tsüklit ning kaasa nad projekti. 1-2 aastaga ei tohiks tugeva kvaliteedimeeskonna arendamine eriline probleem olevat.