Siis kui Pareto diagrammi pole millestki teha…

Millal klassikaliste tööriistadega enam midagi peale pole hakata?

7 klassikalist tööriista eeldavad päris palju minevikku vaatamist. Oma fookuse lood sa PDCA tsükli planeerimise vaates Pareto diagrammi kasutades, probleemi põhjuste ja mustrite uurimiseks kasutad aegridu ohjekaartide ja histogrammide tegemiseks.

Peale mitmeid parendusprojekte hakkab su Pareto diagramm aga „lamedaks“ jääma ning ohjekaardid ja histogrammid mingit mustrit enam ei paljasta – on olemas üksikud veidrad hüpped, kuid nende põhjal mingit põhjalikumat juurpõhjuse analüüsi teha on hirmus keeruline kui mitte võimatu.

Sarnases olukorras oled siis, kui hakkad alles juurutama mõnda uut protsessi. Olgu selleks siis täiesti uus toode/teenus, tooteliin vmt. Puudub ajalugu, mille põhjal joonistada uhkeid diagramme. Faktid puuduvad, on ainult ebamäärane hirm, et äkki läheb nii nagu alati.

Riskijuhtimine – mis, kuidas ja kellega

Kvaliteedijuhtimine tunneb rohkem kui seitset tööriista. Riskijuhtimise tööriistadest on aga peamine FMEA (failure modes and effects analysis). FMEA uurimisobjektiks võib olla nii toode/teenus ise kui ka protsess, mille väljund see toode/teenus on. Maakeeli – kas toode on kliendile vajalik ning kasutajasõbralik ning kas me suudame talle seda stabiilselt pakkuda.

Riskijuhtimise käigus peaksid sa hindama oma projektiga kaasnevaid riske. Pole vist vaja eraldi rõhutada, et siinkohal saavad särada su meeskonna süngeimad liikmed – lähteülesandeks on ju alustuseks vaja genereerida võimalikult palju musti stsenaariume.

Teeme nüüd riskijuhtimise samm-sammuliseks protsessiks:

• Identifitseeri riskid. Riskiallikaid on mustmiljon – oma töötajad, kliendid, loodus, poliitilised jõud, tehnoloogilised ja protseduurilised riskid. Kui jääd riskide leidmisel hätta, vaata näiteks panga poolt ettevalmistatud laenulepingut. Seal on olemas igasuguseid põnevaid riske, mida pank tavaliselt sinu peal maandab. Suurem osa pangandusest põhineb muuseas riskide hindamisel, kuigi seal on matemaatika grammi või ka kilogrammi võrra keerulisem.
• Hinda riske. Sa pead riskidele külge riputama nii esinemise tõenäosuse numbri kui ka hinna – palju see maksma läheb, kui risk realiseerub. Üks võimalikest variantidest on traditsiooniline riski prioriteetsuse tegur (RPN e. risk-priority-number):    
  RPN = (Esinemise tõenäosus) x (Tagajärgede tõsidus) x (Avastatavus)
  Kui sa teed seda esimest korda, siis on üsna mõistlik puusalt tulistada ja kõhutundega vähemalt esinemistõenäosusi määratleda. Kui sa süsteemi pikema aja jooksul läbi riskide prisma jälgid, siis tekivad tõenäoliselt juurde ka arvandmed, mis su tõenäosuse hinnangud märksa täpsemaks teevad. Näiteks võid hinnata, kui tihti juhtub, et mingi paak hakkab lekkima ja mingit mürki välja laseb. Piisab, kui sul on lihtne intsidentide dokumenteerimise süsteem – olgu ta siis kasvõi kriipsud märkmepaberil juhtunud intsidentide kohta.
• Halda riske. Sa ei saa kunagi riske nulli viia. St sa võid ju proovida, aga parem olgu sul suur rahakott. Küll aga võid sa riskide esinemise tõenäosust vähendada või siis välja töötada tegevuskava riski realiseerumisel. Riski tõenäosust saad sa vähendada oma protsesside täiustamisega, investeeringutega vmt. Kogu rõhk sellel, et risk ei realiseeruks. Teistpidi lähenedes võid proovida vähendada riski realiseerumise hinda – töötad välja peene tegevuskava, mida siis rakendama asutakse, kui jama majas.
• Hoia süsteem elus ja parenda, parenda, parenda. Sinu esimene riskijuhtimise süsteem võib olla oma olemuselt törts lihtsake, kuid sellest pole hullu midagi. Asja käigus hoides õpid päris palju nii oma toote, protsesside kui ka väliskeskkonna kohta. Küll siis jõuab ka tervet süsteemi paremaks teha.

Riskijuhtimise lõplik eesmärk

Miks seda kõike siiski teha, mida see annab? Sinu peamisteks võitudeks on lihtsam töökeskkond ja parem valmisolek ootamatusteks.

Lihtsam töökeskkond aitab sul vältida rumalaid lohakusvigu. Oleme ausad, sa võidki otsima jääda! Sellist inimest, kes kunagi ei eksi, pole veel sündinud. Sa ei saa sinna midagi parata, et mõnel päeval on inimesed väsinud. Mõnel päeval pea valutab või ollakse lihtsalt haiged. Mõnikord lihtsalt tähelepanu hajub. Asju juhtub. Asju aga juhtub vähem, kui keskkond ja protseduurid teevad eksimise raskemaks.

Parem valmisolek ootamatusteks toob sinu organisatsiooni üldise stressitaseme alla. On tõsi, et mitte kunagi ei realiseeru riskid täpselt niimoodi, kui nad said kirja pandud. Samuti ei ole ükski lahendus rakendatav täpipealt sellisena nagu see kirja pandi. Riskide läbirääkimine aga annab sulle märksa parema mõistmise, mida ja millistel tingimustel sa tegelikult teha saad. Ja kui asjad juhtuvad hapuks minema, on sinu teekond lahenduseni tavapärasest märksa kiirem – sa ei pea hakkama probleemi nullist tundma õppima vaid saad võrdlemisi kiirelt kohaneda probleemiga selliselt nagu ta päriselus esineb. Ka lahenduse väljatöötamine on siis pigem plaanide kombineerimine-kohandamine, mitte nullist väljatöötamine.

Kokkuvõtteks

Riskide hindamise ja nende haldamisega peaksid tegelema siis, kui oled suurema osa enamlevinud probleemidest välja juurinud ning jäänud on üksikud, näiliselt seletamatud ja juhitamatud probleemid. Riskijuhtimine on ka siis vajalik, kui püüad kvaliteeti tagada enne, kui üldse midagi tehtud on – näiteks uue toote/teenuse juurutamisel.

Riskijuhtimine muudab su  meeskonnale töökeskkonna paremini etteaimatavaks ning aitab kaasa kliendi ootuste ja nõuete rahuldamisele.