Eesmärgid ja kvaliteedijuhtimine

“Täna ma räägin teile kuidas eesmärke püstitada ja neid saavutada”. Paljalt selle lause kuulmine ajab mind kuhugi meeleheite ja eufooria piirile, teadmata kas naerda või nutta. Kuidagi on aga nii läinud, et olen seda viimase nädala jooksul 9000 korda kuulnud. Ja nüüd aitab. Ma räägin teile oma saladuse.

Ma pean ennast mõõdukalt produktiivseks tegelaseks, kuid eesmärkide seadmine on minu jaoks suhteliselt sekundaarne teema.

 

Ma ei mäleta, et miski kirjapandud eesmärk mind kunagi midagi tegema oleks pannud. Keegi pole muidugi veel kuskile kirja pannud ka, et “Otsi aktiivselt probleeme, nendele põhjuseid ja lahendusi. Kui peaksid edu saavutama, siis laienda oma õppetunde nii palju kui saad ning ürita maksimaalset kasu tekitada, mis iganes see siis parasjagu tähendab. Olgu su teekond lõbus ja ära teistele liiga tee.”

Ma suudaks sellise eesmärgi järgi toimetada, küll aga jätavad mind isiklikult SMART eesmärgid külmaks. Olgu kuidas on, paistab neil siiski mingi mõte olevat. Käin kiirelt läbi SMART eesmärkide funktsioonid nii nagu mina neist aru saan kvaliteedijuhtimisele omases PDCA (plan-do-check-act) võtmes.

Planeerimine ja SMART eesmärgid

Paljudes Eesti organisatsioonides tehakse korra aastas läbi kristallkuuli mudimise harjutus, kus igaüks püüab ära arvata mis juhtuma hakkab. Muuhulgas püstitatakse ka kvaliteedi eesmärgid. Kuidas aga teada saada, millised võiksid olla realistlikud eesmärgid? Väga palju sõltub ressurssidest – palju sul on aega, kui suure meeskonnaga, milliste rahaliste vahenditega. Ometigi on ka paar rusikareeglit.

Pareto diagramm, õigemini selle koostamine ja tõlgendamine, on üks su parimaid abimehi kui vaja mingeid vähegi reaalseid tulemusi saavutada. 

Eesmärgi numbriline väärtus sõltub Pareto diagrammi lamedusest.

Võrdlemisi selge 80:20 reegli korral, kus 2-3 suuremat probleemi põhjustab suurema osa pahandustest võib julgelt ennustada 70% vähendamist.

Natuke lamedama, 4-5 probleemiga Pareto diagrammi korral tundub 60% number. Alla 50% ma ei hakkaks üldse ennustama, sõltumata kui lame see Pareto siis ka ei ole.

Ambitsioonikate eesmärkide täitmine?

Selliste uhkete eesmärkide seadmine võib tunduda natuke ohtlik – kuskohast sa nii äkitselt need lahendused võtad? Reaalsus on see, et midagi kindlat nagunii ei ole. Just hiljuti avastasin, et üks tulp Pareto diagrammis, mida sai suure hurraaga murdma asutud, oli tegelikult 3 erinevat probleemi. Ja siis oli veel 2 stsenaariumit, kuidas see probleem võis tekkida aga mille esinemise tõenäosus on mingi 1 kord 100 miljoni korduse jooksul. 5 probleemi tekkestsenaariumil aga polnud muud ühist kui probleemi peamine avaldumisvorm.

Ootamatusi tuleb ette. Aga mis siis kui 65% asemel õnnetub “ainult” 50% probleeme vähendada? Arvad, et keegi läheb hirmsasti närvi? Proovid järgmine aasta uuesti, mis seal ikka.

SMART eesmärgid PDCA tsükli hilisemas faasis

Ma kasutan rusikareegleid väga suurte ja üldiste eesmärkide jaoks. Eesmärgid, mis puudutavad näiteks mittevastavuste hulka või nende maksumust, on väga heaks näiteks. Samas panen ma ka väga konkreetseid üksikuid eesmärke. Enamus neist on seire eesmärgid.

Suured projektid võtavad aega enne kui nad tulemusi toovad. Kas on alati mõistlik ennustada projekti tegevused ja selle tulemused järgmisesse aastasse? Võimalik, kuid paljudel juhtudel see lihtsalt ei toimi niimoodi. Millal siis neid eesmärkide süsteemist läbi kanda?

Senikaua kuni jutt käib aastasest planeerimise tsüklist, olen ma seda tsüklit ära kasutanud “Kontrolli” ja “Reageeri” etappideks. Maakeeli, sa oled punktis, kus sul on lahendused juba suuremalt jaolt ellu viidud. Lahendustega on aga üks häda. Sa ei või kunagi kindel olla, kas see mida sa enda arust probleemi lahendamiseks ära tegid, tegelikult ka kuidagi mõikas.

Olles pannud eesmärgid kuskile kirja, on sul võrdlemisi hea teemasid silme ees hoida – täitsime ei täitnud. Kui ei täitnud saad kiirelt reageerida ja üritada aru saada, mis nüüd juhtus. Peaks aga eesmärk täituma – puhas rõõm.

Milleks veel eesmärgid head on?

Eesmärgid võivad olla väga tugevad kommunikatsioonivahendid. Teiselt poolt inimesed armastavad edu. Kuigi seda alati välja ei öelda, siis kõik tahavd tegelikult võitjameeskonnas olla. Seire-eesmärkide püstitamine ja kommunikeerimine on selle kohapealt väga võimas relv, mida kasutamata jätta oleks lihtsalt tobe.

Oma funktsioon tundub olevat ka planeerimise faasis “65% paremaks” ning “Ma soovin selle probleemi kaotada” tüüpi eesmärkidel kommunikatsioonis. Ei tasu siiski loota, et eesmärkide väljaütlemine iseenesest midagi teeks. Tõenäoliselt ei tee. Nende funktsioon on su tegevusplaani ja kavatsuste tõsidust kommunikeerida. Sellega aga paraku nende kasutegur ka piirneb.

Eesmärke püstitama!

Juhtimisõpikud väärtustavad eesmärkide püstitamist. Eesmärkide püstitamiseks on kirjutatud raamatuid, loodud tarkvara lahendusi, tehtud õppematerjale – peaaegu määrani, kus neist on saanud asi iseenesest. Tõepoolest, ma ei eitagi et eesmärkidest võiks ka kasu olla. Samas eesmärkide püstitamine pole produktiivne töö ning liigne ajaraiskamine nende peale pole põhjendatud.

 

Sarnased postitused:

• Kvaliteedijuhtimise süsteemi arhitektuur ja natuke “Excellence’st” ka
• Milleks meile kirjapandud juhtimissüsteem?
• Aasta kokkuvõte – reklamatsioonide kardinaalse vähendamise võimalikkusest
• Standardiseerimine = demotiveerimine???