Agiilne lähenemine on tarkvara arendusest tulnud lähenemine, mis aktsepteerib fakti, et maailm on kaootiline, kliendi nõudmised on ajas muutuvad ning “avastusliku” iseloomuga.
Arendusmeeskond tarnib lahendusi väikeste “ampsudena” (lähtudes küll suuremast eesmärgist) ning reageerib kiirelt kasutaja tagasisidele, kes on haaratud arendusse esimesest iteratsioonist alates.
Agiilne arendamine eeldab agiilseid meeskondi ning laiemat organisatsiooni konteksti seda toetama. McKinsey toob välja vajaduse organisatsioonidel vaadata ennast kui elavat organismi ning mitte kui masinat. Nad toovad välja 5 agiilse organisatsiooni tunnust:
- Strateegiline lähenemine: “Põhjatäht”, ühine eesmärk, mis on kõigile selge ning mille poole liikumine pole selgelt defineeritud. Meeskondadel on vabadus valida oma tee sinna jõudmiseks.
- Organisatsiooni struktuur: lame organisatsioon, vähe konkreetset juhendamist. Meeskondadel tegutsemisõigus ja -kohustus.
- Kiired otsusetegemise ja õppimise tsüklid. Rõhusasetus pideval kontaktil turu ja kliendiga, mis saavutatakse konstantse “torkimisega”: tarnides tooteid väikeste tükkidena VÕI tehes väikseid katsetusi tootega, protsessiga vmt.
- Inimesed, kelle rollid on dünaamilised. Volitatud töötajad, kes võtavad mängu enda peale täites mitte ametijuhendist tulenevaid ülesandeid vaid rolle, mida on hetkel kõige rohkem vaja täita.
- Järgmise generatsiooni tehnoloogia. Tehnoloogia on organisatsioonis kõikjal läbipõimunud. See on kõikjal ning see annab võimalusi igal pool tarnida väärtust.
Kui sa pole kunagi varem midagi sellest kuulnud, siis ma soovitan kindlasti lähemalt uurida. IT inimesed teevad huvitavaid asju.
Aga see kõik pole midagi uut. See kõik on juba teises vormis olnud.
Sõjaväelased tegid seda esimesena – VOOT tsükkel
VOOT tsükli autor on õhuväe kolonel ja hävituslennuki piloot John Boyd. Selle juured on sügaval manööversõjapidamise filosoofias, mis vastandub kurnamissõjale.
Manööversõjapidamise käsiraamatust selle peamised printsiibid:
- Ülesandekesksed käsud. See on võti detsentraliseerimiseks – ei kästa teha asju mingit moodi, kirjeldatakse pigem seda mida vaja saavutada ja jäetakse meeskonnale lahtised käed selle saavutamiseks.
- Raskuspunkt. Juhtide töö on määrata ülesanne-üksus, mis on kõigist teistest tähtsam. Teised teevad küll oma asja, kuid peavad mõtlema paralleelselt, kuidas nemad raskuspunkti toetada saavad.
- Vastase tugevuste ja nõrkuste mõistmine. Kuhu su raskuspunkt panna? Sõjaliselt peaksid sa otsima nõrkuseid ja neid ekspluateerima. Nõrkuse otsimine-leidmine käib vahetus kontaktis vastasega – lahingu kulgu määrab luurelt saadud olukorra info mitte kabinetivaikuses joonistatud plaan.
Loe lähemalt: inglise keeles (üldisem) siit ja eesti keeles (rõhuasetusega sõjalisel poolel) siit.
Raamat ka olemas eesti keeles.
Tagasi VOOT tsükli juurde.
VOOT tsükkel on lihtsamalt vaadates otsuse tegemise mudel. Natuke keerulisemalt vaadates keskkonnast õppimise ja sellega kohanemise tsükkel. Tsükkel koosneb 4’st sammust:
- (V)aatle. Olukorra teadlikkuse loomine. Kus sa oled? Mis toimub? Mida teised teevad? Mis seisus sa ise oled?
- (O)rienteeri. Eelnevas etapis saadud informatsiooni tõlgendamine ja analüüs. Mida see kõik tähendab, milliseid ohte ja võimalusi see pakub? Millised on minu tegutsemise stsenaariumid? Märkusena: see tundub mulle üks keerulisemaid-kriitilisemaid samme tsüklis.
- (O)tsusta. Võimalike variantide vahel valik: mida tegema hakatakse.
- (T)egutse. Vii plaan ellu.
Edu saavutamiseks on oluline viia oma VOOT tsükli läbimise kiirus nii lühikeseks kui võimalik. Kui vastane vaatleb olukorda ja üritab seda infot tõlgendada, siis sina peaksid olema suutnud oma tsükli juba läbida ning vastane peaks uuesti alustama vaatlust. Järjestikuste ja kiirete VOOT tsüklitega muudad sa pidevalt vastase infovälja, nii et tal on väga raske otsust vastu võtta ja tegutsema hakata.
VOOT tsükkel ja organisatsiooni paindlikuks tegemine.
Äriorganisatsioonid puutuvad konkurentidega kokku turul – võisteldes oma toodete ja teenustega konkurentidega kliendi äri pärast.
Kurnamissõja vaste oleks siinkohal pidev hinnavõitlus lootuses viletsama finantspositsiooniga konkurendid kas ärist välja lüüa või üle võtta. Manööversõjapidamise vaste peaks olema oma väärtuspakkumise pidev arendamine.
Tootearenduse juures on VOOT tsüklist abi kui teed oma tooteliini (product line) planeerimist. Sarnaselt agiilse arenduse ideedega ei ole VOOT tsüklist lähtuvalt mõtekas arendada ühte suurt asja, mis on kõigest kõiges parem ja teeb kohe absoluutselt kõike. See on metsikult ajamahukas (me räägime aastatest) ning konkurendid suudavad su “parima” definitsiooni selle aja jooksul korduvalt ümber kirjutada viies sind tehnilise lähteülesande pideva muutmiseni kuniks see on inseneri suurim õudusunenägu.
VOOT tsükli mõtlemise järgi on mõistlik jagada oma toode-teenus väiksemateks alam-osadeks – funktsioonideks ning keskenduda korraga ühele. Peale selle parendamist peaks toimuma toote lansseerimine turule. Sel moel tood sa tooteid turule pidevalt. Parimad on suutnud tuua turule valmis füüsilise toote 3 kuulise tsükliajaga – Design for Six Sigma võlud. Sellega on väga raske võistelda.
Vähem oluline ei ole ka organisatsiooni ja selle protsesside parendamine. Shigeo Shingo on veakindluse mehhanismide kontekstis öelnud: “Asi pole ühes poka-yoka töövõttes või seadmes. Asi on sadades väikestes „ei saa eksida“ mehhanismides, mis loovad kvaliteedi ime”.
Joseph M.Juran: “Kõik parendused sünnivad üks projekt korraga ja ei kuidagi teistmoodi”.
Kui kiiresti sa oma organisatsiooni paremaks teed? Palju on parendusprojekte, kui paljud neist reaalselt midagi paremaks tegid? Kolmandik? Kui palju su konkurent on teinud? Need on küsimused, mida on vaja endalt küsida kui on plaanis ka 10 aasta pärast pildil olla. Selge, et see eeldab:
- kvaliteedi kasvu parendusprojektide juhtidelt
- kvantiteedi kasvu ehk võimalikult laia grupi kaasamist parendustesse … kontrollitud moel.
Me saame mõelda VOOT tsüklist ka operatiivtaseme otsuse tegemise tsüklite juures: kui kiiresti sa tellimused kinnitad, kui kiirelt kaebustele vastad. Siinkohal aga hägustub piir Lean, Six Sigma jm parenduste vahel. Ma olen näinud ka slaide PDCA ja VOOT tsükli omavahelistest seostest, kuid see tundub otsitud ja ebavajalik (nii PDCA, DMAIC kui ka VOOT on oma olemuselt õppimise tsüklid siiski).
Kokkuvõte
Paindlikkus, kiirus, enda vajaduste mõistmine ning mõõdukas agressiivsus oma vajaduste rahuldamisel on alati olulised olnud. “Agiilsus” on juhtimises mitte-enam-väga-uus kuid jätkuvalt kuum sõna. Põhimõtted on olnud olemas ammu, IT maailm on aga seda oma nägemist mööda korrastamas ja seda on väga huvitav jälgida.
Kui kiirelt Sina muutud? Kui kiirelt sa kohaned keskkonnaga?